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        海爾“裁員門”始末

          海爾集團人單合一的創新變革進入到深水區。海爾集團s*席執行官張瑞敏在6月27日的一場演講上,引用了一個比喻,“雞蛋從外面打破一定是人們的食物,如果從內部打破則一定是新的生命”,算是對近期社會上海爾萬人裁員各種議論的一種回應。
          
          他的回應內容還有,對企業來講,變革到z*后,z*難做也z*應該做的就是組織變革。海爾對于這場變革思考了很多年,也準備了很長時間。從2013年開始,從年初的8萬6千人減到年末的7萬人,今年預計還要減少1萬人。但如果認真解析來看,就會發現不但必須做,而且減少的人數一點都不多。因為這是互聯網逼著你必須這么做。

        海爾“裁員門”始末
          
          張瑞敏自己可能也沒有想到,自己6月14日在沃頓商學院q*論壇發表的一次演講,會引發這么大的社會反響,不是針對海爾這場商業模式大變革本身,而是針對其中關于海爾大規模減員的論述。“很多人對此議論紛紛,認為太不可思議了,非常危險,也有很多反對意見。”他說。
          
          海爾集團內部高層感到不解,“我們感覺減員很正常。張s*席(海爾內部對張瑞敏的統一稱呼)闡述海爾互聯網時代重塑商業模式的問題,系統性論述了那么多,都很好,外界不去關注,單單看到了海爾裁員部分。海爾也不愿意去回應這件事,任由外界評說吧。”海爾集團一位高級管理人員表示。
          
          張瑞敏6月14日的那場演講,的確達到了語驚四座的效果。他說,海爾外去中間商,內去隔熱墻,隔熱墻就是中層管理者。企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經,不會把市場的情況反映進來。所以去年海爾去掉1.6萬人,去掉了18%。今年預計再去掉1萬人,主要就是中間層,還有一些業務變成智能化之后,也不需要那么多人了。
          
          家電行業分析人士劉步塵說,海爾裁員之所以引發媒體和同行高度關注,除了海爾是大企業、本身就受關注之外,還有更重要的原因是減員幅度實在是太大了。這么大體量的減員,有企業穩定和社會穩定的問題,會增加很多不確定因素,也是政府比較忌諱的。企業的價值除了納稅、貢獻產品之外,還有就是就業安置的問題,尤其是海爾這種標桿性企業。另外行業和外界高度關注海爾人員流動過多的問題,也折射出外界的一種擔心,即海爾這種大型企業是否在推進戰略過程中過于激進、導致企業處于高風險當中。
          
          也有分析人士表達了截然相反的看法。上海復旦大學管理學院教授劉杰表示,從數據看,在大幅減員的情況下,2013年海爾q*營業額1803億,同比增長20%,效益和人均勞動生產率都有大幅增長,這說明競爭力在增強。如果是以z*小的社會資源占用,創造更大的社會價值,讓節約出來的人力去服務于其他企業,也是一件難得的事情。
          
          隨著互聯網時代到來,裁員已經是很多制造企業面臨的共同問題。國務院發展研究中心市場經濟研究所專家陸刃波3日表示,我國制造業從前追求的規模做到z*大、范圍做到z*廣、以抵御競爭對手的大量用工的時代已經過去了?;ヂ摼W時代,制造環節自動化程度提高,銷售環節上電商出現,網上交易流行,企業不再需要那么多人。兩年前是美的被曝裁員,今年是海爾自曝裁員。其實不止美的、海爾,企業發展一定階段,都要經歷這樣過程。不僅僅家電行業,其他制造企業也是這樣。只是企業大小不同,影響也不一樣。
          
          裁員真相
          
          數據顯示,海爾2012年期末,在冊員工總數為86000人,2013年期末減少為70000人,2014年5月末海爾在冊員工進一步減少為64955人。
          
          在海爾高層看來,海爾目前員工調整的走勢是創新轉型的必然結果。
          
          內部資料顯示,海爾集團2007年以來啟動人單合一雙贏模式創新,通過商業模式轉型、管理優化和智能制造升級提高人均效率和員工人均收入。海爾正在對傳統制造進行智能化升級,布局工業機器人。比如海爾滾筒洗衣機的一個車間經過智能化升級,原來這個車間需要45人,現在已經做到“無人化生產”了。

        海爾“裁員門”始末
          
          互聯網時代的到來,解決了信息不對稱的問題,海爾開始和用戶直接在網上交易,他們認為傳統的線性串聯流程中的中層部門就沒有存在的必要了。
          
          另外,通過非主業外包也減少了在冊員工數量,海爾在戰略上只保留兩個上市公司為支柱,視為主業,而主業之外的服務性、支持性業務,外包給了q*專業領域更有優勢的企業,原來的就業人員也一并外包。如海爾的職工食堂、物業管理等等。
          
          海爾還通過市場化的轉型讓在冊員工自主創業,鼓勵在冊員工離開現有的崗位進行市場化創業,在海爾的創業平臺上,社會上的機構和個人也可以來創業,自己注冊成立小微公司,借助海爾的品牌、用戶資源和平臺,為用戶提供增值服務,自負盈虧、自主經營,這樣的小微公司在海爾有42個,統稱“商圈小微”。
          
          海爾內部人士表示,海爾在冊員工數量減少是客觀結果,但這個過程不同于傳統的“裁員”。結合這些年海爾的變革看,都是圍繞用戶進行的變革。隨著網狀節點組織結構的建立,沒有處于節點位置的中層或者基層員工,就沒有用戶,沒有用戶就沒有存在價值,也可以留在海爾繼續競單,薪酬都是用戶給的,沒單就沒工資??陀^說,企業沒有用戶,不裁員也得死。
          
          海爾裁員,主要指向企業中間層,而不僅僅限于中層。張瑞敏在論壇上說,海爾的戰略改變了,組織也要進行改變,所以現在的組織從原來串聯式的,變成并聯式的。因為從企劃到設計、營銷,一直到z*后是用戶,企劃與用戶之間有很多傳動輪,這就是企業里頭的中間層。還有一些社會上的中間層,比如供應商、銷售商,企業也要和它去打交道。所以總而言之,中間層使得企業和用戶之間隔得很遠?,F在是要把企業和用戶之間連在一塊,其他的資源也變成為創造用戶z*佳需求,這就變成一個利益共同體。
          
          海爾上述內部人士表示,海爾人員不斷減少,也是希望搭建一個讓全員高效益、高收益的平臺,而不是簡單的裁員的事情。,中國企業的人均勞動生產率,是美國的十二分之一。傳統制造業,靠人多取勝的時代已經過去?,F在互聯網講求零距離,非要再去保留那么多人員,已不符合時代的求。
          
          據了解,海爾減員目前分為三種情形,一是內部違反行為規范的人;二是累計一定時間、達不到業績指標的人,也是要淘汰的,這是海爾慣例;三是沒有訂單的員工,尤其處于中間層的部分。海爾提出“人單合一”,沒有單的人有的就離開了,或者不認可“創客”(海爾提出“人人都是創客”)的人,自己主動離職出去創業或者跳槽到其他單位的。
          
          在海爾工作11年、主動離職的一位中層管理人員表示,海爾這兩年離職人數很多,以自動離職為主。出來的人有15%-20%走出來是自己創業的,他說自己在海爾雖然有創客平臺,但他還是想自己創業。雖然在海爾當創客,前期相對容易,收益也不錯,每年有幾十萬年薪拿著,但是企業后期肯定會講投資回報的。而自己出來創業,頭兩年就會比較難,一直在投錢,趕不上在海爾賺得多,但是幾年發展之后,就會有自己的事業。收獲都是自己的,未來收益會更好一些。
          
          他說,海爾裁員萬人,在海爾內部人看來不多。自己的同事有很多人離職后去了南方的家電企業重新就業。而他離開海爾出來自己闖蕩,也沒有后悔。他就是想搭建一個自己的事業平臺。在海爾這樣的大企業,企業離開了你還是照樣轉的,體系完善、運轉自然,每個人就像一個螺絲釘,一個蘿卜一個坑,按照流程化執行就行,每個人都有崗位說明書,新舊更替也很容易。自己創業,收獲的東西不一樣。
          
          各方反響
          
          海爾工貿系統的市場營銷人員正在陸續簽訂小微合同。海爾工貿一位員工表示,所謂裁員,我們感覺就是有些人員轉簽小微了,聽說中層領導也要壓縮。
          
          簽定小微合同,有位工貿營銷人員發牢騷,“是上面壓下來的,必須簽,沒辦法。都簽約,就跟著簽唄。不簽就是不想干了。簽約是分批進行的。”
          
          上述員工表示,所謂小微,就是原來42個工貿,現在變成了小微中心,與海爾沒有關系了。員工簽約小微之后,就不再是海爾人了。42個工貿需要重新注冊公司,法人也不再是海爾了。比如新名叫海日順等。
        海爾“裁員門”始末
          
          這位員工稱,工貿變成小微之后,新公司更有活力了,自發自動地去開拓市場,小微公司自己賺多少錢怎么分配、用哪些人都不再受總部管制。但是總部對小微也有相應的控制,具體怎么控制還不了解。但是小微公司老總目前還是海爾的人,關系還都在海爾。
          
          目前簽約小微的有些人,雖然心里并不舒服,但是心態還比較平穩。上述員工說,“不管簽約小微的人員,還是其他海爾外派的直屬管理人員,工資還是每月照常打到工資卡上,所以跟從前并沒有感到太大差異。也有一些不想在海爾工作下去的人選擇自動離開。海爾有時也對外說,這是一種淘汰、散出。員工也已經習以為常了海爾的各種變動。”上述員工帶著幾分苦笑:“這些年當中,哪年沒有幾次變來變去、任人擺布的經歷,早已經習慣了。”
          
          近一段時間,海爾萬人大裁員成為業內和媒體聚焦的熱點。
          
          海爾內部數據顯示,2013年,海爾實現利潤108億元,同比增長20%。當年,海爾人均勞動生產率同比增長35%。“站在海爾角度,互聯網背景下,人單合一、網狀節點組織結構之下,自主經營體和小微企業不斷增多,加上未來使用機器人增加使用,以及企業向服務轉型等探索,都將使得企業用工減少,不再需要那么多人。”劉步塵表示。海爾中間層,眼下已經顯現出來價值喪失。多數中間層,不再認同企業發展給自己帶來的生存空間,他們沒有用戶、沒有訂單,經濟利益受損,加之對于在海爾平臺上當創客和自己創業之間,可能有人考慮沒必要非要在海爾平臺上創業,部分人員選擇離開。所以說海爾裁員其實不準確,準確說應該是減員。
          
          在劉步塵看來,海爾目前不論主動裁員或者被動減員,都有些尷尬。主動裁員,可能說明企業發展有些問題,需要靠裁員來解決;而員工大量離職,則是員工不看好企業發展,或者企業戰略激進導致的員工不認可而主動離開。
          
          青島市一位了解勞動關系政策的官員表示,聽說海爾大量裁員,但未收到海爾員工要求勞動仲裁的相關消息。企業裁員必須要依據勞動合同,如果提前解約,需要提前告知員工。員工有疑問,可以申請勞動仲裁。但是如果是員工主動請辭,依據勞動法規定辦理就可以。只要符合勞動法規定、按照合同辦事就沒有問題。
          
          但是這位官員強調一種情況,就是企業一次性裁員超過20人,需要向市政府報告。
          
          劉步塵認為,海爾利潤同比上升20%,說明企業大規模減員并沒有增加離職補償金等人工成本,說明員工被外包分離出去或者自動請辭的成分應該不少。但是這種減員帶來的企業利潤率上升,是不可持續的。人員不可能一直減下去。利潤上升還是要靠產品利潤率提升,才是根本。
          
          劉杰則表示了不同看法,海爾眼下進行的顛覆傳統商業模式的探索,過程中不可能一點痛苦沒有。企業z*大的社會責任是抓住市場,保證企業活著,才能更好地履行社會責任,如果企業難以為繼都死掉了,那么更多人員都沒法安置、更大的社會責任都沒有辦法履行了。企業不是福利院,還是要給予更多的理解,尤其眼下經濟形勢嚴峻的情形下。“海爾有兩點值得肯定,一是海爾員工接受了變革思維,減掉1.6萬人,企業并沒有出現大的動蕩,有些企業裁掉一二百人,反應都很強烈,鬧得不得了。而且海爾出來的員工,很多企業還是比較喜歡聘用的。二是海爾人單合一、對接市場做得好。這是這么多年持續流程再造打下的良好基礎。”劉杰說。
          
          國務院發展研究中心市場經濟研究所專家陸刃波對此表示,大的經濟背景是需求不旺,中國企業追求的數量的增長和產品品類增長不可持續,面臨的問題是過剩,過剩的結果就要裁員。小環境是制造企業機器人使用、機械化程度高,線下交易改為線上交易,銷售模式改變,不需要那么多人了。加上企業減少中間環節,運營更加扁平化,提高效率。高速發展的企業敢于裁員,也說明企業是有希望的。這也是未來所有制造業發展的一種趨勢。
          
          未來走向
          
          海爾內部人士表示,海爾現在市場越來越大,用戶越來越多,人越來越少,比較忙碌。永遠都是進行時。每天打碎一個舊世界,每天建立一個新世界。
          
          張瑞敏說,互聯網的三個特征:零距離、去中心化、分布式,分別顛覆了古典管理理論三位先驅泰勒、韋伯和法約爾的理論。所有的顛覆減人,并不是目的。目的是把企業每個人變成創業者,顛覆原來的觀念。在海爾現在只有三類人,第一種是“平臺主”,他的單是快速配置資源;第二種是“小微主”,小微即小微企業,每一個創業團隊就是一個小微;第三種人是小微成員。員工的去留在小微,小微需要你你就留,不需要就離開。原來的金字塔壓扁了,員工沒有領導了,過去聽上級的,現在聽用戶的。
          
          海爾組織結構的目標是建立網狀節點組織結構。海爾正在把企業所有員工變成網絡的一個節點,節點要接到市場上的用戶,誰連的用戶z*多,誰就可以獲得更大的成就。海爾處于變革中,比如小微,每天都有小微生,也有小微死。海爾也是每天都在實踐中探索。海爾的變革簡單說,目標就是與用戶零距離。這個組織將更開放,讓更多能夠為這個組織創造價值的人到這個平臺上實現價值。創造一個讓每一個人都高效率、高薪酬的機制。
          
          海爾的考核辦法也發生很大變化,無法用傳統理論來解讀海爾。海爾以前是考核,現在是對賭。對賭實際上,就是由用戶考核。在海爾平臺上創業,誰來做市場,不是企業分配的,而是員工爭的、競的、搶的,誰都可以爭、競、搶。關鍵是看創造的價值有多大。誰承諾給用戶的價值大,這個單就是誰的。有了承諾,就不存在領導考核的問題了。過去是事后考核,現在是事先對賭預儲,變革z*難考核的是薪酬。過去是組織包薪酬,現在是考核創客價值。比如看一個小微,看其何時達到盈虧平衡,何時達到第一個、第二個、第三個拐點。每一個拐點對應的是企業價值和網絡價值,網絡價值是縱軸,企業價值是橫軸。對賭就有輸贏,失敗出局,別人再競。
          
          據了解,與很多公司一樣,海爾以前是人事部考核,基本上能打90多分以上,現在要么高單高出,要么就是解約離職。對賭失敗了,沒有別的活可做,每個人只是為這個單存在著??梢匀ジ偁巹e的單。所有的員工永遠都在動態競爭當中。
          
          “我們不會讓任何人走人,但是平臺上所有的人,都是生活在單里面,如果有人走掉,那是因為他沒有用戶了,那也是用戶給解約的,跟海爾沒關系。平臺型組織培育人,但不養人。工資也相當于是用戶給發的,企業不會養閑人。”上述人士說。海爾目前做的事情就是讓員工和用戶對接,在這個過程中,傳統組織和管理阻礙這個目標實現,都會為這個目標讓路。海爾目前也是一直在試錯,一直在探索當中。
          
          海爾薪酬目前實行的是人單酬,薪酬從單里來,單就是用戶價值。具體用戶怎么考核,不同崗位也不一樣。比如物流,24小時要送達,超時即免單,該罰就罰。全世界的車輛都可以來送貨,但是前提是進入到海爾平臺,才能與用戶產生關系。用戶要誰的車,這是用戶定,怎么評價,也是用戶的事情。在這個平臺上,網絡價值實現了,平臺價值也實現了。上述人士表示,海爾管理層天天都在研究,天天都在實踐,沒法說現在是成功了,而是一直在探索當中。即使成功,也只能說是階段性成功,海爾一直在探索當中,這個過程也并不是完全為了自己,也是為了更多企業探索一條出路。 海爾內部,每個人都在說“人單合一”,這是該企業多年一直倡導的目標,30年初心未改?,F在互聯網是很好的機會,為企業實現這個目標提供了可能性。
          
          海爾這場變革,正在經歷著陣痛。試錯的過程很艱苦,能否成功猶未可知。2014年集團確定的發展目標是三化,即企業平臺化,員工創客化,用戶個性化。眼下比較艱難的事情,一是開發的生態圈建立,建立生態圈不難,但是難在觀念上。員工和與海爾所有利益攸關方,都存在觀念轉變的問題。二是要能能夠動態捕捉用戶需求,這個也很難。
          
          張瑞敏說,企業就像沖浪者,今天沖上這個浪尖,并不能保證明天還在浪尖上。如果你跟不上時代,就會被淘汰,這是非??斓?。特別是在互聯網時代,可能會是徹底的顛覆?,F在海爾邊破邊立,破一部分,立一部分。企業就像一個生態系統,在這個森林里頭,可能今天有生的,明天有死的,總體上來看,這個森林是生生不息的。
          
          獨立商業評論人士郝亞洲表示,海爾的變革因為沒有具體的參照物,可謂是s**l的。正如張瑞敏經常講的,這是一場尋找路標的行動。同時,海爾的變革也是大勢所趨,制造業智能化趨勢和互聯網對舊秩序的顛覆能力都要求組織重新審視“人”的意義。
          
          如果說,傳統組織是在給“人”一個既定的任務,并用牢固的雇傭關系來換取員工動力的話,顯然,在這個流動的時代里,“堅固”已隨往事飄散。
        標簽: 海爾裁員張瑞敏  

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